摘自云酒頭條
中國白酒政商二元驅動下的消費邏輯繼續發揮作用，大眾消費逐步增強，2019年中國白酒消費趨勢似乎一目了然。
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歷史告訴未來
用歷史告訴未來，只有合理的解釋過去才有可能準確地描繪未來。
2018白酒行業的現象依然是在筆者過往多年構建的中國白酒體制內外二元消費框架中進行演變，中國白酒的消費是在中國特色的政商二元邏輯中發生。在這種大的背景邏輯下，中國式白酒"交易性消費"應運而生，即中國白酒不是單純的基于消費者個人需求偏好的消費行為，而是包含基于特定交易目的具有投資回報的消費行為，經濟學術語為尋租性消費。這種尋租性消費的特點"購消分離"，喝的不買，買的不喝。這個特點在高端酒方面表現較為突出。
不過，隨著大眾消費的崛起，這種尋租性消費在逐步走弱。酒是用來喝的，回歸消費本身成為共識。中國經濟在穩步中保持前行，中國白酒成為全世界酒業一道亮麗的風景，茅臺成為全世界當之無愧、排行第一的烈性酒。
在明確了中國白酒的成長邏輯后，面對已經到來的2019年中國白酒，我們如何預判將會發生的演變呢？在專家所言"弱復蘇、強分化"中，是“大而強”的絕對勝出還是“小而美”與之的齊頭并進呢？
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消費趨勢
先來看消費趨勢。
中國白酒政商二元驅動下的消費邏輯繼續發揮作用，大眾消費逐步增強，2019年中國白酒消費趨勢似乎一目了然。政商二元下中國白酒交易性消費的背后有一個投資指數，基建投資上漲，茅臺價格上漲，白酒向好，相信大家2008年的4萬億投資，記憶猶新。2008年到2012年是中國白酒過往最好的時間周期。
在剛剛過去的四個月時間，中國地方政府已經批復的資金達到4萬億，加上配套資金超過10萬億。這一輪基建放水，極易觸動通貨膨脹M2的上漲。受此影響茅臺價格必然繼續上 漲，留給其他一二線名酒的成長空間高企，次高端的空間繼續拉大，一二線名酒的盛宴繼續進行。
基于此。茅臺在2019年將會維持在2000元左右。五糧液和國窖1573將有1000塊錢的追漲空間。追還是不追，是這兩家品牌的戰略命題命題。如何追，追的節奏、方法和配套方案是這兩家品牌的關鍵戰術命題。行業最大的看點不是這兩家品牌如何追趕茅臺，而是這兩個品牌的行業位勢和競爭態勢是否會發生大的轉變。
帶頭大哥茅臺在行業的持續沖頂，五糧液和國窖1573的夾層保護， 2019年以下品牌將繼續處于較為舒適的位置，擁有較大的成長空間：茅臺五糧液的次高端產品、洋河夢之藍、汾酒、郎酒、舍得、水井坊、國緣、古井、習酒。2018年，一線名酒次高端增長37%，二線名酒次高端增長23%，2019年，次高端市場仍將維持30%左右的增長空間。
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口感驅動的好產品趨勢
過去兩年，茅臺成為中國頂級政商社交宴請的標配，使得醬香白酒成為眾多高端消費者的偏好首選。醬香型白酒以其獨有的優雅香、焦糊香，口感豐富、飽滿、立體，富有記憶度。在茅臺強大品牌的加持下，醬酒成為白酒眾多香型中起勢最快、價位最高的品類。受此影響，郎酒、習酒、國臺、珍酒都有非常靚麗的業績表現。
醬香型白酒在高速發展過程中侵蝕了其它香型的市場份額，尤其是濃香白酒的市場空間。以2017年五糧液1218大會為發端的濃醬之爭，成為行業看點。站在好產品角度看，濃醬之爭是個狹隘的命題。河南仰韶陶香型、安徽口子窖兼香型、洋河的綿柔風格、景芝的芝香型等都通過自己獨有的口感而捕獲了一批忠實的粉絲，打破過往香型邊界、諸香合一成為白酒行業正在形成的一種趨勢。
2017-2018年名不見經傳的李渡成為行業黑馬，其720塊一瓶的李渡光瓶1955，憑借老酒的概念和入口即化的口感特點成為當地爆款、一瓶難求。衡水老白干1915亦是入口即化、讓人難以忘記，1000多塊錢一瓶的高價之下需求依然旺盛。白酒消費雖是眾口難調，但通過高品質的基酒和精湛的調酒技術，做成易于記憶的口感特點，是一個重要的白酒消費趨勢。
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競爭趨勢
1、次高端，誰的天下？
茅臺價位高企之下，200至800元次高端肥美的市場蛋糕成為行業搶奪的焦點。2018年19家上市公司數據顯示，一線名酒次高端37%的增長率，二線名酒次高端23%的增長率，顯示出一線名酒下沉分割次高端的市場份額正在展現壓倒性的優勢。2019，這種趨勢會進一步加劇嗎？
歷史告訴未來。
2002年，白酒行業在寒冬中緩慢復蘇，率先通過“盤中盤”渠道模式打造樣板市場的口子窖開始在行業嶄露頭角，終端盤中盤模式風靡行業。同時，通過品牌裂變、組織分離戰略性押上單瓶售價80元到200元中高檔價格區間成為區域名酒整體行為。
2004年5月1日，張雨柏履職洋河酒廠，洋河3億銷售收入規模的主要構成是低端的洋河大曲；2005年，洋河洞察到因不滿餐飲飯店較高加價率的消費者自帶酒水率日趨上漲，同時政務消費日趨明顯的引領消費，開始戰略性推進面向政商務的團購業務，內部稱之為“消費者盤中盤”，并在供應鏈體系打造出嚴絲合縫的配稱體系。在推出藍色經典分品牌及此后“一變三”海天夢的品牌裂變計劃，洋河充分享受了行業消費升級帶來的紅利。2005年秋天，洋河制定十一五期間五年戰略規劃，設定2010年的銷售目標為17億，結果2010年實際銷售收入做到70億。
2005年，茅臺市場成交價300元每瓶；2010年，茅臺市場成交價1000元每瓶；2011年每瓶開始逼近2000元每瓶。茅臺價格飆升，帶動了行業整體價格，200元之上，天之藍、夢之藍、紅西鳳、衡水老白干1915、20年口子窖、15年四特東方韻……一線名酒漲價騰出空間，二線名酒通過品牌裂變、更換包裝分享次高端份額，“你好、我好、大家好！”。黃金十年結束，超過10億規模的區域酒企已經比比皆是。
有三個原因促成黃金十年“和諧相處”的局面。
第一，“突如其來”的行業機遇，讓一二線名酒各自聚焦主戰場。
2000年之前中國酒業以魯酒為代表，經營模式以“大品牌、大傳播、大流通”為主，不掌控市場終端。
隨著1998年到2003年期間，朱總理快速快刀斬亂麻，國退民進，1萬多家國企關停并轉，中國酒業從年產從700多萬噸腰斬到300多萬噸，快速墜崖下降。
2010年中國成功加入WTO，憑借人力資源和政策上的優勢，中國快速成為全世界制造大國，財富向中國快速聚攏，同時啟動的分稅制和土地財政，讓中央和地方進入各取所需、兩相平衡的局面，這種大格局讓中國白酒進入快速成長期。當時中國一二線名酒處在同一個起跑線上，一線名酒憑借品牌優勢做高端，二線名酒憑借渠道優勢做中高端，一二線名酒憑借各自優勢高速發展，和諧相處相安無事。
第二，模式創新，往往從邊緣切入。
中國二線名酒，在黃金十年初期，被迫無奈，沒有品牌優勢開始從渠道端發力，這是一種行之有效的營銷模式，這種基于特定地區進行聚焦突破的模式，一開始并沒有受到一線名酒的重視和青睞。但恰因于此，讓二線名酒找到舒適的競爭區間，能夠相對從容的推進內部組織變革和資源配稱體系的調整，從而在相對較長的時空獲得競爭優勢。一線名酒基于品牌優勢，輕松獲得高增長，沒有動力進行渠道層面的變革，這就是創新往往從邊緣切入的場景和原因。
第三，以組織能力為核心的供應鏈體系，需要時間發育周期。
時間推到2009年，以餐飲終端或團購客戶為核心的營銷模式已成為行業公識和標配。但一直到2012年，這種模式依然是徽酒和蘇酒的競爭優勢，眾多模仿、導入盤中盤模式的酒企水平千差萬別。創新遠觀是營銷模式，近觀是組織模式，往內看是財務投資模式。組織的發育是承上啟下的關鍵，但對任何一個企業而言，組織發育是慢變量，是需要時間周期的。
2013至2016年，行業進入調整期，讓一線名酒體驗到殘酷的現實，茅臺經銷商出現拋售配額的群體現象；瀘州老窖更是付出業績腰斬的代價；洋河通過“增點擴面”開始從團購轉向百萬家名煙名酒店網絡。
2016年下半年，茅臺進入漲價周期，短短兩年時間價格翻了接近1.5倍。這次茅臺對騰出的次高端空間沒有“學雷鋒做好事”，開始從上一輪的“拱手讓出”轉向寸土必爭，通過調整期成立的醬香酒公司開始在次高端區間大肆搶奪市場份額，僅2017年就從30億做到68億。五糧液也沒有閑著，通過系列酒事業部和特頭曲公司同樣開始對區域名酒“降維打擊”，蠶食份額。加上汾酒、水井坊、舍得的迅猛發力，劍南春的穩健推進，郎酒兩大醬酒品牌訴求的全力壓上，“行業復蘇、兩極分化”，在戰略上承受壓力的反而是區域強勢品牌。
上一輪消費周期的黃金十年，也是創新的黃金十年，但創新多從二三線名酒發起，一線名酒享受財富，二線名酒延攬話語權，前有口子窖、后有洋河。一線名酒依托品牌實現增長，二線名酒依托渠道倒逼組織升級形成持續增長，競爭價格空間的隔離和組織能力的差異，讓一二線名酒形成“劃江而治、相安無事”的局面。但經過四年調整期的中國酒業，這種“劃江而治”的內外部條件不復存在，茅臺的“萬家共享”、五糧液的“百城千縣萬店”、瀘州老窖的“國窖薈”、汾酒的“清香盛宴”……名酒的渠道下沉早已形成體系，對渠道、市場終端和用戶品鑒的搶奪早已不是區域龍頭的專利。
黃金十年，區域名酒依靠渠道上的“陸軍優勢”對抗一線名酒品牌上的“空軍優勢”。本輪復蘇已經形成“空陸兩棲優勢”的一線名酒怎會放棄豐厚的次高端市場蛋糕？區域龍頭如果不能在次高端形成新一輪的品牌位勢，如何保持家門口根據地市場的“城池不失”？但區域龍頭僅僅憑借已經成為行業標配的“盤中盤”和品牌定位如何抵御思想、實力更為強大的對手？
未來，不是基于事實，而是基于邏輯和認知。
歷史不能告訴未來，未來在哪里？在創新和營銷。
2、新營銷，誰的利器？
在快消行業，傳統深度營銷2013年走到盡頭，康師傅、娃哈哈、統一等大企業銷量開始停滯甚至大幅下滑。同樣，2013年，也是中國白酒行業盤中盤模式的反思之年，如何將有限稀缺的市場資源更多聚焦消費用戶身上，而不是消耗在渠道壓貨和終端陳列上，成為反思的焦點。隨著移動互聯網技術的成熟和手機上網人數的普及，如何與消費用戶之間形成更為深度的一體化關系，成為本輪營銷創新的起點。
江西李渡，一瓶光瓶酒739元，一瓶難求，企業銷量翻番增長；洋河微客，顛覆傳統，銷量連年翻番增長；武陵醬酒，1700元一瓶在常德銷量超過茅臺……
上述三個案例都有兩個共同特點：一是中秋節、春節旺季沒有任何渠道壓貨政策；二是業務隊伍收入和銷量回款幾乎沒有關系。
行業多年呼喊“以消費者為中心”，但在資源配置上，多是以渠道為核心，以旺季壓貨回款為導向，市場長期處于“供大于求”狀態，和消費用戶常年處于“失聯狀態”。如何通過營銷方式、組織模式、資源配置方式的調整和消費用戶構建深度一體化關系，打破過往“用戶失聯”狀態，告別供需失衡、改善供需關系、形成供需一體，過往傳統企業夢寐以求的狀態，在這幾個“小品牌”身上看到了。
新營銷是第三次營銷革命，將會成為率先轉型的區域酒企對抗大企業的競爭籌碼。
自上世紀市場經濟以來，中國發生了三次營銷革命：
第一次是上世紀九十年代的“廣告驅動的大流通模式”，這種不做市場終端主要依靠市場大流通商的營銷模式成就了孔府家、秦池等企業。第二次營銷革命是2000年以后掌控終端的“盤中盤模式”，徽酒籍此聲譽鵲起，徽酒營銷咨詢軍團也獨步天下。第三次營銷革命發端于2016年，通過移動互聯網技術和企業內部組織變革，企業和經銷商和終端形成數字一體化聯盟，并共同和消費用戶形成有效鏈接，讓企業市場資源更多傾斜于消費用戶層面。通過線上線下一體化持續運營，持續不斷強化消費用戶之間的關系，強化了需求，改善了供需關系，形成可持續發展。
第三次營銷革命是以消費用戶私有化為目標，以“線上線下融合”與“渠道數字化”為表現形式，成敗關鍵在于企業能否通過“內部組織變革”來牽引外部渠道升級，大企業變革難度超過中小企業難度。從此角度而言，變革是中小企業的紅利，20年前，口子窖是中小酒企，通過變革成為黑馬；15年前，洋河是中小企業，通過變革進入行業前三。今天，哪些中小酒企可以通過變革成為行業黑馬？
在南昌中國第二屆新營銷總裁班上，李渡董事長湯司令對現場的學員說：林老師向大家提供的是三年后的營銷方法;武陵酒業董事長浦文立說：我們寫出好劇本、講出好故事，將文化，將武陵上將的“好”讓消費者看到、聽到、感受到，我們就成功了；在我們與洋河微客項目合作的啟動會上，洋河副總裁林青說：“如何打造一支完全不同以往的隊伍，并將終端合店和經銷商從交易伙伴變成服務伙伴、教育專家，培養洋河面向消費用戶的深度溝通和系統教育的能力，為洋河、行業創新出屬于未來的商業模式”……
在為上述品牌提供咨詢服務的過程中，我們深刻感受到尚處于開端的第三次營銷革命，將會成就一個新的時代和一批代表未來的品牌，而這將是眾多傳統企業遇劫重生的契機。
3、五新價值鏈，誰的地盤？
企業的發展，離不開兩個重要環節，“價值塑造”和“價值變現”。
黃金十年期間，價值塑造的主要方法論是品牌品類化定位和品牌裂變的家族化管理，價值變現的主要方法論是“盤中盤”，前文所述，價值變現環節新營銷模式的出現讓競爭法則出現裂縫，使得中小企業有脫穎而出的可能，對應的“價值塑造”環節也出現不同以往的表現方式，筆者稱為“新文化”的價值塑造法，李渡稱之為沉浸式體驗營銷，武陵稱之為“好劇本”，洋河稱之為“好故事”。
隨著電視開機率的顯著下降，中心化媒介傳播的法則被打破，人和人之間進行價值信息傳遞的成本趨向于零，如何生產更好的內容體驗，讓消費用戶主動傳播，使得信息接受者產生兩個經典之問：“……你知道嗎？”、“……可是真的？”讓品牌內容變成社交貨幣，這便是“新傳播”的力量。
新文化是價值塑造的范疇、新傳播是價值傳遞的范疇，新營銷是價值變現的范疇。新文化是新營銷的前提，新營銷是新文化的呈現，借助移動互聯網的手段，新營銷有效打破了傳統營銷的瓶頸，告別用戶失聯，實現用戶一體。
革命不是請客吃飯，如果沒有企業內部徹底打造不同以往的“新組織”，前面所有的價值都得不到保障，組織架構、業務流程、崗位技能、薪酬考核四個方面都需要做出大幅度調整：
崗位技能上讓企業員工乃至渠道伙伴成為真正懂酒的品鑒專家，使得員工可以和忠實的消費用戶進行深度溝通；薪酬考核上讓員工收入不要太多和回款掛鉤；業務流程上讓員工能夠快速獲得市場活動費用的支持；架構上讓組織具有專門研究消費用戶消費場景的CMO。
在這個過程中，以互聯網工具為鏈接手段成為模式創新成敗的關鍵，新工具的應用，我們稱之為價值鏈接。眾多傳統企業開始投資，自己打造內部可控的數字化系統，這種打造封閉式、孤島化的大數據鏈接平臺，投資往往數千萬到數億。從眾多企業的實踐來看，結果總不盡人如意， 互聯網下半場產業互聯網數字化的實踐歷程和互聯網上半場電商的美特斯邦威、紅星美凱龍實踐很類似，必然以開放、共享為基因，所有自我封閉者、惟我獨尊者終將付出歷史代價。
時代呼喚思想，思想催生模式，五新價值鏈應運而生，呼之欲出。
用寫劇本“時空、沖突、語言”三要素的方式構建“新文化”，進行全新的價值塑造；用打造社交貨幣屬性的理念設計“新傳播”的路徑和方案，找到夾裹人人信用、優于以往的“價值傳遞”體系；大力推進線上線下融合、用戶一體的“新營銷模式”，打破供需失衡、構建供需一體，推進更優的“價值變現”體系；改變組織架構、流程、績效、技能，讓組織從交易職能上升的教育職能，打造領先行業的“新組織模式”，升級企業的“價值保障”體系；找到屬于自己業務發展階段、組織能力范疇內的互聯網鏈接器，持續優化數字化導向的新工具，讓企業進入價值鏈接狀態。如下圖所示：
2018年的李渡銷量翻了一番，接近3個億，但傳播費用不到100萬，遠遠低于傳統傳播的成本，這是“新文化”和“新傳播”在發揮作用。李渡的“一瓶好酒”的文化體系中，有三個IP：元代窖池、光瓶1955，湯司令，還有讓人記憶深刻的酒糟冰棒、酒糟面膜、酒糟雞蛋、酒王爭霸賽等，這種通過“眼耳鼻舌身意”全方位對消費用戶進行教育的新文化體系，成為每個李渡用戶津津樂道的社交話題，這種具有社交貨幣屬性的內容成為李渡快速地成本被消費者接受的關鍵；在此過程中，運用互聯網工具，推進“三通兩平臺”工程：點點通、人人通、鎮鎮通、用戶會員平臺、積分商城平臺，形成線上線下一體化新營銷體系；改造內部組織隊伍，讓每個業務員從銷售職能轉型為營銷職能，隨時獲得費用支持進行消費者的教育、培訓和攪動工作。
單品售價2000元左右的武陵在常德市場力壓茅臺，成為當地超高端第一品牌，除去廠家直控終端、培育終端伙伴成為合伙人的“供給側改革”外，運用劇本三要素“時空、沖突、語言”打造驚心動魄的好故事也是重要的成功原因；運用互聯網工具，實現渠道交易的即時化、在線化、可視化；將成熟的大工業化理念拆解、轉化為武陵市場渠道的操作模式，一個終端有五支同時進行服務，人均產出仍然在200萬元以上。
洋河微客，充分將洋河微分子的故事進行情景化、場景化描述，同時深化與小B終端店，大C意見領袖的合作，從交易伙伴上升到社群一體化伙伴，運用互聯網工具將工作過程可視化、標準化，讓微客成為洋河內部最受期待品牌和隊伍。
……
用五新價值鏈角度看中國酒業正在發生的“強分化”，我們會發現不是大企業分化小企業，而是先進的模式分化落后的模式，如何用工匠精神打造好產品，運用五新理念和方法，打造走向未來的商業模式，是這個時代賦予行業的命題。
所有的要素都在趨向成熟，環境倒逼變革。2019年，將會是新時代的開始。
